AUDITORÍA Y LA
GESTIÓN POR PROCESOS
Concepto
de Gestión por Procesos
Teoría
La Gestión por Procesos es una nueva forma de gerenciar los procesos empresariales en
sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y es la vía
principal de lograr la satisfacción del cliente, siendo la base fundamental
para lograr los objetivos estratégicos de la organización a partir de optimizar
la aportación de valor.
Se orienta a abordar los problemas de
salud en forma rápida, ágil y sencilla, desde una visión centrada en el usuario
externo y el proceso asistencial en sí mismo. Es una organización lógica de
personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de
trabajo diseñados para generar un resultado específico. Son actividades que
agregan valor, que transforman insumos suministrados por proveedores internos o
externos, en productos o servicios destinados a clientes internos o externos.
Los servicios de
salud, de cierta manera se han quedado atrasados en la asimilación de estas
nuevas concepciones y están necesitados de modelos, filosofías y herramientas
dedicadas al tratamiento, análisis, gestión y mejora de los procesos
conducentes al cumplimiento de la misión de la organización.
La gestión por
proceso se centra en seis elementos fundamentales que son:
Enfoque centrado en el usuario: teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas y midiendo su grado de satisfacción. Es el paso previo para diseñas un proceso.
Compromiso y participación activa de los profesionales: mediante el trabajo en equipo. Considerando que la atención del paciente empieza desde que ingresa a la institución. Los profesionales son los motores y protagonistas del cambio.
Sustento en la mejor práctica clínicas: A través de guías de práctica clínica mediante planes estandarizados de cuidado.
Desarrollo de un sistema de información integrado: Para la mejora continua.
Continuidad de la asistencia: Eliminación de acciones sin valor añadido.
Reingeniería: Rediseño total de los procesos.
Enfoque centrado en el usuario: teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas y midiendo su grado de satisfacción. Es el paso previo para diseñas un proceso.
Compromiso y participación activa de los profesionales: mediante el trabajo en equipo. Considerando que la atención del paciente empieza desde que ingresa a la institución. Los profesionales son los motores y protagonistas del cambio.
Sustento en la mejor práctica clínicas: A través de guías de práctica clínica mediante planes estandarizados de cuidado.
Desarrollo de un sistema de información integrado: Para la mejora continua.
Continuidad de la asistencia: Eliminación de acciones sin valor añadido.
Reingeniería: Rediseño total de los procesos.
Características
de los procesos
- Son definibles, repetibles, mensurables, predecibles.
- Tienen un alcance limitado: tienen un principio y un fin.
- Tiene una entrada y una salida. La salida es el resultado.
- El resultado de un proceso constituye generalmente la entrada del siguiente proceso
- Cruza una o varios límites organizativos funcionales.
- Es capaz de cruzar horizontal o verticalmente la organización
- Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios.
- Un proceso responde a la pregunta Qué?, no al cómo. Siendo el cómo el procedimiento
- Genera una gran interacción entre las actividades y sectores que la conforman. Integración entre procesos, tecnología, información y áreas de negocios.
- Un proceso se puede identificar, individualizar y diferenciar de otros procesos.
- Es comprendido fácilmente por cualquier persona de la organización.
- El nombre de cada proceso es sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
- Los procesos varían en importancia y complejidad.
- Las actividades dentro de él tienen un valor añadido.
- Le caracteriza la presencia de un responsable llamado dueño del proceso.
- Busca la eliminación de los despilfarros, errores, fallas y otras desviaciones derivados de procedimientos que no aportan valor añadido.
- El éxito de la organización depende de que sus procesos empresariales estén orientados con su estrategia, misión y objetivos.
Clasificación de los
procesos
Los procesos se pueden clasificar en
función del impacto más o menos directo del usuario final.
Procesos
Estratégicos:
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus
políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la
alta dirección en conjunto. Está relacionado con las actividades estratégicas
de Misión, Visión, Políticas, Objetivos, Planificación, Desarrollo de
Estrategias.
Procesos
Operativos:
Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los
clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben
contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos
humanos. Está relacionado con las
actividades en contacto con el usuario como las prestaciones de salud. Dan
cumplimiento a los objetivo. Engloban actividades que generan mayor valor
añadido.
Procesos de
Soporte o Apoyo:
Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,
pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos
operativos. Está relacionado con la generación de Apoyo y Recurso como recursos
humanos, comunicaciones internas, mantenimiento, logística, administración,
capacitación, servicios generales.
Procesos
en la atención médica
En la gestión
procesos siempre se encuentra una oportunidad de mejora o necesidad de
cambio que aumenta el rendimiento en aspectos como
productividad de las operaciones o disminución de defectos
adversos. Actualmente las diferentes instituciones de salud
vienen esforzándose
por incorporar esta y otras herramientas y modelos de gestión del mundo
industrial e intentan generalizar la revisión de los procesos como una práctica
continua, rutinaria, sistemática y como parte integrante de la cultura
médica. Las
normas ISO establecen
que la organización debe identificar los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y
determinación de la secuencia e interacción de estos procesos
Dentro de una gestión
por procesos el sistema de salud busca reforzar el programa de
perfeccionamiento gerencial y el de acreditación, eliminar las listas de espera
quirúrgicas, disminuir la estadía hospitalaria, reducir, al menos en un 10%,
las camas hospitalarias que ociosas, elevar los ingresos en divisas por
diferentes conceptos, y elevar la satisfacción de la población con el sistema
de salud.
Se tiene como objetivo lograr que los
servicios hospitalarios sean excelentes, que tengan alta calidad, costos
aceptables, y estén orientados a satisfacer las necesidades de los clientes. En
consecuencia, de incrementa la eficiencia y la calidad de los
servicios, el mejoramiento de la institución mediante la competitividad y, se
garantiza la sostenibilidad del sistema. El análisis por proceso debe generar soluciones potenciales:
introducción de puntos de inspección y control lo más cercano posibles a las
actividades donde se cometen errores, para detectar las desviaciones
anticipadamente y tomar acciones correctivas, asignación de personal en
aquellas actividades que han exhibido dificultades por déficit de personal especializado
o establecimiento de indicadores en diferentes procesos entre otros.
El proceso en el medio hospitalario
Se comienza con la identificación de
los procesos, su clasificación y determinación de aquel clave para la
organización. Al descomponer
los procesos, en sus actividades y etapas, se pueden localizar las actividades
que no aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o
mejoramiento, así como detectar fallos, errores, despilfarros y otras
desviaciones. Para
comenzar la mejora en ellos y después extenderla al resto. Los procesos identificados
como clave son la Gestión de la
Calidad, Hospitalización y Medios diagnósticos.
El proceso de hospitalización es el corazón del hospital, y
es considerado el de mayor impacto en los objetivos estratégicos de la
organización y, por supuesto en los clientes. En tanto Gestión de la
Calidad, al considerarse un proceso de gran relación con el resto de los
procesos, tiene un impacto de gran magnitud en los clientes. Medios
Diagnósticos es también vital pues de su actividad dependen otros procesos,
fundamentalmente Hospitalización; su funcionamiento ha sido un tanto inestable
por lo que fue evaluado de crítico.
El proceso de Medios
Diagnóstico por ejemplo incluye en su constitución al equipo de trabajo compuesto por los especialistas, que
ejecutan las diferentes actividades, y las jefaturas de Departamento. Se
constituye de subprocesos
relacionados, límites, grupos de interés, actividades relacionadas
e indicadores. Los subprocesos principales fueron:
Anatomía Patológica, Laboratorio Clínico y Hemoterapia,
Microbiología e Imagenología.
Algunos procesos que se pueden mejorar en un hospital son
los siguientes:
×
Eliminar
la lista de espera quirúrgica
×
Disminuir
las estadías hospitalarias.
×
Disminuir
al 10% las camas ociosas hospitalarias.
×
Elevar
los ingresos en divisas por diferentes conceptos.
×
Elevar
la satisfacción de la población
×
Aumentar
la eficiencia y la calidad de los servicios
×
Garantizar
la sostenibilidad del sistema.
×
Lograr
la alta calidad con costos aceptables.
×
Satisfacer
las necesidades de los clientes.
×
Atención
oportuna al cliente.
×
Optimización
de los recursos.
×
Empleo
óptimo de los recursos materiales.
×
En
los procesos claves mejorar la gestión de la calidad, hospitalización y medios
de diagnóstico.
×
Mejorar
las atenciones de las interconsultas
×
Mejorar
las atenciones quirúrgicas electivas
×
Mejorar
las atenciones quirúrgicas de emergencia
×
Mejorar
las cirugías ambulatorias.
×
Proceso
de tratamiento médico por daños
×
Mejorar
los procesos asistenciales
× Algunos
procesos asistenciales que se pueden mejorar: Cáncer de cérvix, Ca de mama, Ca
de próstata, de la Hiperplasia Prostática Benigna, del embarazo parto y
puerperio, enfermedad pulmonar obstructiva crónica, fractura de cadera,
catarata, colecistitis, colelitiasis, demencias, diabetes, accidente cerebro
vascular, transplante hepático, insuficiencia venosa crónica, ansiedad,
depresión, somatizaciones, diabetes.etc.
Mapas
de procesos
Uno de los elementos
que permite una rápida visualización para detectar las áreas débiles y que
necesitan mejora es el uso es extendido de los mapas de procesos que
permiten la visualización y apreciación de las interrelaciones entre los
procesos, subprocesos y actividades para perfeccionar los resultados que los
clientes desean. La información obtenida a partir de los diagramas y mapas, permite el análisis de valor de
cada una de las actividades que conforman el proceso con la
finalidad de su mejora posterior. Las
instituciones se auxilian de estas representaciones gráficas para obtener una
información preliminar sobre sus tiempos, actividades e implicancias.
Permiten llegar a
distinguir entre aquellas
actividades que aportan valor añadido de las
que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada a los grupos de interés o
al resultado deseado, dentro
de este contexto los mapas de procesos son la base para lograr una mejor
gestión y orientarse hacia satisfacer al máximo las expectativas de
los clientes. Los mapas que
representan procesos son de gran utilidad para: Conocer cómo se llevan a cabo
los trabajos. Analizar los pasos del
proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad. Utilizar el
proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejora del
proceso. Orientar a nuevos empleados. Desarrollar formas alternas de realizar
el trabajo en momentos críticos. Evaluar, establecer o fortalecer los
indicadores o medidas de resultados. Cada diagrama debe someterse a una revisión exhaustiva para
asegurar que las acciones que se representan son las que realmente se llevan a
cabo.
La mejora del proceso se estructura en tres etapas:
La mejora del proceso se estructura en tres etapas:
La Etapa 1 se dedica al diagnóstico del proceso con apoyo del análisis de valor y evaluación de actividades y sus proveedores. Agrega otras variables que le dan un carácter integral al estudio, estas son: Análisis de costos, calculo de ciclos de tiempo: tiempo normado, tiempo real, análisis de riesgos y actividades de control: es preciso analizar indicadores, frecuencia del control, personal dedicado a ello, pertinencia o no de la actividad. Relacionado con ello está el análisis de estándares, normas, Nivel de servicio (combina el cumplimiento de cuatro variables de resultados, las cuales son una adaptación de las clásicas de los sistemas industriales, estas son:
Producción hospitalaria: el objetivo de este índice será medir la relación entre el nivel de actividad del proceso y la producción planificada del Hospital.
Tiempo de entrega: relación entre el tiempo real del ciclo y el normado.
Variedad de patologías atendidas: similar a los surtidos para una empresa manufacturera, el paciente es la principal materia prima de un servicio hospitalario. Cada paciente es diagnosticado con una patología cuyo conocimiento determina el tratamiento, recursos a utilizar. La medida en que la variedad de patologías atendidas por el proceso, se acerque a las posibles a atender da una idea de capacidad de oferta del servicio.
Planificación del proceso: camas, insumos, oferta, capacidad (como se realiza por pronóstico, experiencia o de acuerdo a lo que llegue)
Planificación del proceso: camas, insumos, oferta, capacidad (como se realiza por pronóstico, experiencia o de acuerdo a lo que llegue)
La etapa 2 corresponde a la mejora, apoyada en la utilización del benchmarking y donde finalmente se detallaran las oportunidades de mejora detectadas en el diagnóstico y el programa de mejora que recogerá la relación de la solución propuesta, responsables, prioridad y recursos.
En tanto, la etapa 3 es la evaluación del nivel alcanzado. En este paso juega un rol importante el diseño de los indicadores para monitorear el proceso en las nuevas condiciones, alineado con su misión y cercano a aquellos puntos o actividades donde se cometen errores y susceptible de la ocurrencia de riesgos biológicos, ambientales, etc.
Representación gráfica del proceso
Diagrama de flujo: Consiste en expresar gráficamente las distintas operaciones que comportan un procedimiento o parte de éste, hechos, movimientos o relaciones por medio de símbolos estableciendo su secuencia cronológica. Se aplica en identificar cómo se realiza una actividad existente, para investigar la existencia de errores o “cuellos de botella”, ayudan a rediseñar un proceso.
Diagrama de tiempos y movimientos: Permite identificar la actividad que se da en un proceso, el tiempo empleado en cada actividad, la distancia que hay entre una actividad y otra.
Diagrama de Causa- Efecto: Es la representación de varios elementos (causas) que pueden contribuir a un problema (efecto). También denominado gráfica de espina de pescado.
Diagrama de Pareto: En una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto.
Diagrama de Gant: Permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al gestor una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.
Diagrama del árbol: Es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Histograma de frecuencia: diagrama de frecuencia que reproduce en una forma simplificada la curva de frecuencia de una variable continua. Identifica patrones de ocurrencia de procesos, productos y servicios.
Indicadores
El uso de los indicadores es importante porque lo que no se mide no se puede controlar, y los que no se controla no se puede gestionar. Miden la forma y la intensidad de cómo están siendo utilizadas los recursos. Por ejemplo los indicadores de productividad que son el número de actividades que los profesionales realizan en una unidad de tiempo, por ejemplo el número de densitometrías. Son fundamentales para poder interpretar lo que está ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos. Definen la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias. Permite planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
Para gestionar una organización debemos previamente conocerla en profundidad, conocer nuestros servicios, nuestras actividades, nuestros usuarios y nuestro entorno. La selección de indicadores tiene un impacto vital en la operación y dirección de la organización, y el conocimiento de los factores que influencian el comportamiento y el desempeño.
Los indicadores de gestión deben focalizarse en las acciones y servicios previstos en cada nivel de la organización para lograr sus objetivos. Los indicadores de la alta dirección se dirigirán a asuntos corporativos. Los indicadores de los órganos de línea se focalizarán en actividades operativas cotidianas.
Para la construcción de los indicadores se debe tener en cuenta el nombre del indicador, la dimensión, la justificación, la fórmula, la explicación de términos, la población, el tipo, la fuente de datos, el estándar, los comentarios.
LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL MEDIO
HOSPITALARIO
Teoría
El éxito de toda organización depende
de que sus procesos estén alineados con
su estrategia, misión y objetivos, por esto el principal punto de análisis lo
constituye precisamente la gestión en la empresa basada en los procesos que la
integran. De ahí, que el enfoque en procesos, después de muchos años de haberse
aplicado, constituye actualmente una herramienta de gran utilidad.
Caracterización y clasificación del
sistema.
Existen disímiles herramientas para la
caracterización de los sistemas; con elementos modernos de acuerdo a las
exigencias del mundo empresarial de hoy que son: Limite y frontera. Medio o
entorno. Análisis estratégico. Cartera de productos/ servicios. Estudios de
procesos. Transformación. Recursos empresariales. Resultados. Retroalimentación
y control. Estabilidad. Flexibilidad. Inercia. Jerarquía. Agregado a esto se
podrían utilizar un conjunto de variables que servirán para caracterizar estos
servicios: Calificación del personal. Presencia necesaria del cliente
(paciente). Grado de satisfacción de necesidades personales Relación
continua entre cliente (paciente) y proveedor (personal facultativo y de
enfermería). Adaptación del servicio al cliente (cada paciente es un caso).
Como cualquier empresa, el hospital,
en función de su misión y objetivos, se dirige a un grupo de pacientes
determinados, y a partir de ellos se debe organizar los servicios. El resultado
de este paso debe ser a) los tipos de pacientes que se atienden en dicho
hospital, b) los servicios hospitalarios más frecuentes y cuantos pacientes se
atienden en ello. Todo esto permitiría evaluar casuísticamente el desempeño de
distintos indicadores como estadía hospitalaria o infección intrahospitalaria e
identificar a su vez la causa raíz.
Identificación y análisis de los
procesos.
En esta fase se realizará una lista de
todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización con las
premisas siguientes: El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y
representativo de los conceptos y actividades incluidos en él. Asimismo, el
proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización. La totalidad de las actividades desarrolladas en la organización
deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario
deben tender a desaparecer. Se recomienda que el número de procesos oscile
entre 10 y 25 en función del tipo de empresa pues la identificación de pocos o
demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestión posterior.
Se puede tomar como referencia otras
listas afines al sector de salud.
Una vez identificado y definido cada proceso, el equipo deberá dejar formalizada su misión, finalidad, actividades relacionadas, comienzo y fin, proveedores y clientes (más adelante se conforma la ficha de proceso con más información, de utilidad para el estudio y comprensión del proceso). Se recomienda la confección de una matriz de relaciones que permitirá conocer los procesos que más relacionados se encuentran con el resto y saber con cuáles se establece dicha relación, esto permitirá que se visualice y se comprenda mejor la interrelación existente en el sistema, lo que podrá apreciarse con posterioridad en el mapa general de procesos.
Identificación de los procesos
relevantes.
Una vez establecido el listado de los
procesos por el equipo de proyecto, se deberá presentar al consejo de dirección
para su revisión y aprobación. Posteriormente, para verificar la concordancia
entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes, se recomienda el
método del coeficiente de Kendall.
Para la selección de los procesos
clave se propone aplicar la matriz de objetivos estratégicos, con la
incorporación de otros elementos o criterios que el equipo considere oportunos,
como es el caso de la repetitividad y la variabilidad como dos de las
principales características de un proceso de servicio. El equipo del proyecto
deberá valorar sobre la base de los aspectos siguientes: Calcular el impacto
del proceso en los objetivos estratégicos (IP): Para cada proceso se hará una
valoración de la importancia del mismo teniendo en cuenta cuánto está involucrado
con los objetivos estratégicos y/o metas de la organización.
Repercusión en el cliente: Las
decisiones de la empresa inciden directamente o indirectamente en los clientes.
Naturalmente este efecto ha sido considerado en la definición de los objetivos estratégicos,
sin embargo, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada
proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en los
clientes de la organización. Las medidas de los procesos internos se
centran en aquellos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente
y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
Una vez calculado el total de puntos
para los procesos relevantes el equipo selecciona los más significativos
tomando como referencia los de máxima puntuación. Deberá realizarse el diseño o
rediseño de todos los procesos relevantes (uno a uno) comenzando por los procesos
claves de primer orden.
Nombrar responsable de los procesos
objeto de mejora.
Una vez seleccionados los procesos
clave y relevantes, el equipo de proyecto nombra un responsable para cada uno
de ellos, y delega en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y,
por consiguiente, el éxito del proyecto. Por lo tanto, se debe nominar a
personas reconocidas dentro de la organización y de ser posible del propio
equipo. Los responsables deberán poseer autonomía de actuación y atribuciones
que serán puestas de manifiesto públicamente.
Diseño del proceso: Constitución del equipo de trabajo.
El responsable del proceso será el
encargado de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar más
durante el diseño o rediseño, en función de los criterios siguientes:
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.
Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.
Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
El número de componentes no debe
superar las ocho personas. Esto último depende del tamaño de la empresa y del
proceso implicado. Habría que establecer un plan de trabajo basado en la
dedicación parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes
superiores.
Definición del proceso.
El equipo debe definir el alcance del
proceso objeto de estudio y su relación con otros procesos que la organización
utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento, de
manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A ello
contribuye la elaboración de una ficha, denominada ficha del proceso. Esta
ficha se debe aplicar también a cada subproceso específico.
Gestión del riesgo en la asistencia médica
Estamos ante un tema, que aunque tenga muchos siglos, siempre es de candente actualidad. La seguridad del paciente es un elemento sustancial incuestionable de la calidad de la asistencia sanitaria. Pero se constata que la sociedad ha alcanzado mayor grado de desconfianza en el sistema da salud y cuya repercusión ha sido el origen de los trabajos sobre seguridad del paciente en los tiempos recientes. Los trabajos se sustancian precisamente en la investigación de la negligencia médica, es decir en la mala praxis como cuestión ligada a la práctica profesional. Afortunadamente, los trabajos siguientes han transformado la preocupación por los litigios entre profesionales y pacientes en la necesaria suma de esfuerzos para identificar oportunidades de mejora, que redunden a un tiempo en una práctica sanitaria más segura para el paciente y en el ejercicio profesional más sereno por parte de los profesionales.
La barrera que separa los efectos adversos evitables de los que no lo son es muy tenue, desde una perspectiva médico legal, el modelo incluye las negligencias, que por definición siempre son evitables, aunque no siempre tengan como consecuencia daño para el paciente. En último lugar cabe considerar los litigios, que pueden presentarse tanto cuando el efecto adverso es evitable como cuando no lo es, e independientemente de que haya producido o no daño. Basar los estudio de los efectos adversos en las situaciones de litigio carece de sentido, porque sólo un pequeño porcentaje de los pacientes que sufren daño demanda, y porque un porcentaje importante de las reclamaciones no supone mala praxis. Así pues, el sistema de reclamaciones incluye muchos falsos positivos (pacientes que demandan en ausencia de negligencia) e incluso más falsos negativos (pacientes que no demandan a pesar de haber sufrido daño por negligencia).
Asistimos al nacimiento de una nueva disciplina: La gestión de riesgos de la asistencia, que incluye entre sus intereses el estudio de los efectos adversos tanto desde la perspectiva del caso individual como desde la perspectiva colectiva, estudiando de manera agrupada los casos. En su práctica se incluyen las técnicas de comunicación, tanto para gestionar adecuadamente la crisis por un daño sufrido como para ganar la confianza del paciente y, consecuentemente, disminuir la tensión que acaba provocando litigios. Entre sus herramientas encontraremos, de manera destacada, técnicas que irán desde el análisis de causas raíz para aplicar al estudio de caso hasta el estudio epidemiológico para identificar características asociadas que permitan elaborar estrategias efectivas para mitigarlos.
El estudio de los efectos adversos en este contexto ha de ser necesariamente multidisciplinario, cabe el abordaje jurídico en el mismo plano que el epidemiológico, organizacional y clínico, y todos ellos incorporados en los programas de calidad para garantizar al ciudadano la máxima seguridad en su paso por el sistema sanitario, porque es nuestra aspiración que el ciudadano confíe en su sistema sanitario y en cada uno de los profesionales que lo componen.
Excelente presentación.
ResponderEliminarPor favor, agradeceré informar cuándo empieza el curso, así mismo un correo para las coordinaciones.
Atentamente,
Dra. M. Egúsquiza.